Trading System Immobiliare Milano

Settembre 2016 Pi gestione del rischio nel Property Management - Il Quotidiano Immobiliare intervista Micaela Musso Un Trend sui servizi immobiliari che accomuna gli edifici Unternehmen ai condomini, con lo stesso obiettivo: la gestione del rischio attraverso piani di manutenzione semper pi puntuali e coperture assicurative taylor - gemacht. Micaela Musso, Direttore Generale di Abaco Team, tra gli invitati kommen relatori al convegno Servizi tecnici: Ich nuovi protagonisti, svoltosi oggi ein Milano. Al convegno stata presentata anche la nuova rivista Fokus QI, il periodico di approfondimento per gli operatori del Immobilien, in cui Abaco Team ha risposto ein domande: sui principali modelli di contratto che si stanno affermando nel Property Management da taube si parte pro monitorare i Rischi sugli immobili quali sono ich metodi adottati pro mappare tutti gli elementi necessari pro definieren la miglior copertura del rischio. 4-5 Maggio 2016 ABACO DAYS - A Roma la riunione plenaria di Abaco Team Abaco Team festeggia questanno i 10 anni di appartenenza al Gruppo Gabetti. Di cui parte fondamentale e integrante Per loccasione stato organizzato un evento di 2 giorni presso lHotel Radisson a Roma, con tutti i protagonisti delle linee di business dellazienda: Audit Projektmanagement, Audit HSE, Immobilien Facility Management, Darlehen NPLs Services, Gestione e Franchising condominiale. E una due giorni di intenso lavoro e soprattutto confronto ha dichiarato Roberto Busso, AD Gruppo Gabetti dedicati interamente allo sviluppo di Abaco Team, da dieci anni parte integrante della crescita di Gabetti. E unottima occasione pro tracciare i piani futuri di Abaco e dellintero Gruppo, Einheit in un progetto comune di successo. Aprile 2016 Abaco Team - Tutti i Servizi in un Netzwerk Intervista su Condominio Sostenibile e Certificato Abaco Team, societ del Gruppo Gabetti, coordina il nuovo marchio Gabetti Condominio, dedicato alla formazione degli amministratori. Ma fornisce anche piattaforma software, sito web condominiale, konsulenza tecnica e tanto altro. Quello dei condomini un mercato di assoluto interesse e bisognoso di un approccio sprepi professionale e di unattenzione tanto alle esigenze dellimmobile quanto a quelle dellinquilino, quindi di una gestione da parte di strutture qualifikat con competenze speciche in ambito immobiliare, gestionale e legale, perfettamente in Linea con quanto espresso dalla riforma del condominio Micaela Musso, Direttore Generale Abaco Team 28102015 Abaco Team con Grimaldi ed Essepi per lefficientamento energetico Diritto 24 - Sole24ore Grimaldi Studio Legale con un Team composto da Paolo Daviddi e Matteo Trabacchin ha assistito Essepi Ingegneria, societ attiva dal 2004 nel settore dellefficientamento energetico e del Handel Di certati bianchi (Titoli di Efficienza Energetica), nella strutturazione di una prozessur pro consentire eine gesellschaft, fondi immobiliari e investitori istituzionali lottenimento di Zertifikat bianchi a fronte della realizzazione di idonei interventi di effizienten energetico sul proprio patrimonio immobiliare. La struttura, che sar promossa in Partnerschaft con Abaco Team SpA societ del Gruppo Gabetti operante nel settore della consulenza energetica e nel Eigentum e Facility Management immobiliare, Prevede la Schlussfolgerung di un contratto di condivisione di politica energetica nellambito del quale - ein valle di un servizio Di consulenza energetica in favore del cliente istituzionale fornito da Abaco Team SpA - Essepi Ingegneria, quale ESCo, gestir liter tecnico-amministrativo presso il GSE pro lottenimento dei Zertifikat bianchi, i cui vantaggi ökonomisch saranno quindi condivisi tra le parti. Pero sviluppo e la predisposizione della relativa struttura contrattuale Abaco Team si avvalsa dellufficio legale della Capogruppo Gabetti Immobilien Lösungen S. p.A. in Persona del Responsabile Cristiano Meroni. 24102015 Certificazioni Energetiche in vigore dal 1 ottobre 2015. APE Unico senza segreti Intervista su Milano Finanza 18-19092015 Levoluzione dei servizi di gestion ed il quadro legislativo. Milano 1819 settembre - Scenari immobiliari 16032015 Donne che fanno la differenza Luned 16 marzo, ein Milano presso lufficio di informazione in Italien del Parlamento Europeo, si terr un evento dal titolo: Donne che fanno la differenza. Tra i relatori anche Micaela Musso, Direttore Generale Abaco Team. Scarica la locandina 02032015 Oltre la Storia: la Convention del Gruppo Gabetti Il Gruppo Gabetti, di cui Abaco parte integrante, si riunito per la Konvention nazionale ein Rimini il 27 e il 28 febbraio. Un momento di aggregazione con tutte le linee di Geschäft del Gruppo, in cui sono Staat präsentieren e condivise le strategie Zukunft, fatto un fokus sulle principali tendenze di business e analizzato il mercato nazionale. Abaco ha portato ein Rimini i progressi che, in questi anni, hanno beitrag von eine posizionare il Marke tra i principali Spieler nellambito dei servizi tecnici: supporto e valore aggiunto per la clientela che intende valorizzare il proprio patrimonio immobiliare. Das Hotel liegt in einer ruhigen Seitenstraße, nur wenige Gehminuten von der U-Bahn-Station entfernt. Das Hotel befindet sich in einer ruhigen Wohngegend, nur wenige Gehminuten von der U-Bahn-Station entfernt Property Management: verso il Capital Asset Management allargato e una nuova industria immobiliare Per chiarimenti e consulenza: prof. Oliviero Tronconi, oliviero. tronconipolimi. it. 02 23995896 LA COMPLESSITA EVOLUTIVA DEL FACILITY E DEL PROPERTY MANAGEMENT: VERSO IL KAPITAL ASSET MANAGEMENT ALLARGATO E UNA INDUSTRIA IMMOBILIARE Luomo nasce artigiano e artigiana la prima manifestazione esteriore dellistinto e la creazione senza vincoli diventa industriale quando si inchina alla schiavit del prezzo del prodotto organizzandosi. Ma il passaggio non sempre cos semplice, perch fondamentalmente sono ben lontane le fällig mentalit artigiana e industriale tanto lontane che sembra potersi affermare esser tale evoluzione il punto di partenza dellorganizzazione industriale. UGO GOBATTO, Direttore Generale Alfa Romeo, Anmerkung di Politica Organizzativa. In LOrganizzazione Scientifica del Lavoro, Rivista dellEnte Nazionale Italiano per lOrganizzazione Scientifica del Lavoro (ENIOS), Fascicolo X ottobre 1935 Il settore del Immobilien nel nostro Paese ha iniziato a formarsi e strutturarsi a partire dalla seconda met degli anni 90 in una situazione economica - Sociale particolarmente favorevole. Gli aspetti che hanno creato le basi per la nascita di questo nuovo absenden sono stati diversi. Innanzitutto i valori immobiliari relativamente bassi e comunque nettamente al di sotto della medien di altri comparabili paesi europei ed in rapida crescita. In secondo luogo, suchi anni sono stati caratterizzati dallemergere di problematiche di riqualificazione di ampie porzioni di aree urbane in stato di abbandono, le cosiddette aree dismesse, dalla bassa inflazione e dallampia disponibilit finanziaria pro la realizzazione di iniziative immobiliari di vario livello (dallacquisto di immobili Alle pi complesse operazioni di sviluppo) e, infine, dalla prospettiva delleuro (e quindi di una stabilit economica e finanziaria che ha reso pi attrattivo il nostro Paese pro diversi operatori internazionali). A partire da questo contesto il mercato del Immobilien italiano ha visto il rapido inkremento degli operi in segmenti quali: i Fondi di Investimento, lo sviluppo di nuove iniziative immobiliari ed in numero molto pi limitato le Property Company. Il risultato un contesto operativo di elevata complessit. La gran parte degli operi ha impostato la propria attivit secondo un Geschäftsmodell fondato su parametri e logiche di natura quasi esclusivamente finanziaria che privilegiavano il kapitalgewinn rispetto al termine della redditivit. Un modello imperniato sullespansione della leva finanziaria, sul handel, ovvero sulla kapazit di stressare i tempi tra lacquisto di un asset e la successiva vendita e comunque semper orientato ein realizzare una rapida rotazione del portafoglio unter Management. Un modello di business che ha trascurato molti aspetti strutturali che caratterizzano da semper gli operi ed i mercati pi virtuosi: la ricerca della qualit degli immobili deklamata secondo precisi parametri tecnologico-prestazionali e una visione del Geschäft immobiliare in grado di esplorare analiticamente i diversi e molteplici Aspetti della redditivit: dai costi di gestione, ai servizi che possono essere offerti ai locatari in funzione di una loro fidelizzazione e di un incremento della redditivit. La crisi che ha investito i mercati finanziari internazionali ha posto feine al modello basato sul credito finanziario e sullimprovvisazione gestionale. Da Questo-Szenario sinteticamente tracciato la tesi che proponiamo alla Diskussion Quella Che, Partendo Dalla Crisi Di Un Modello di Business und Di Una Concezione Organizzativa Che Appare kommen un fenomeno ormai acclarato, die von uns in der Lage sind, sich zu verwandeln Tra loro antitetiche





























































































































































































Immobilienverwaltung e Del Facility Management. La seconda über Invece rappresentativa di buona parte del mercato delle costruzioni del nostro Paese, da semper fondato sulla centralit della costruzione e sulla successiva vendita. Un modello semplificato che una delle Ursache prime del desolante quadro che offrono le periferie delle nostre pi grandi citt. Un modello fondato sulle singole realizzazioni staccate dal contesto urbano e quindi sulla logica del PRG e del singolo lotto, sulla monofunzionalit spesso residenziale, ma in qualche caso nefasto anche direzionale. Un modello ancora oggi vivo e praticato che in questa fase di crisi del mercato immobiliare korrekt il rischio di annichilire e fagocitare le esperienze innovativ di riqualificazione e rigenerazione urbana realizzate nellambito del Immobilien italiano. LA FORMAZIONE DEL MERCATO IMMOBILIARE ITALIANO LItalia ha una grande tradizione costruttiva. Minore tradizione abbiamo in generale nelle attivit organizzative-gestionali e quindi anche in quel relativamente nuovo complesso di attivit di servizio widmen al settore immobiliare. Questa carenza ha molteplici origini Innanzitutto il ritardo storico che ha caratterizzato il processo di industrializzazione dellItalia e Che ha Ursprüngliches Defizit di cultura organizzativa e gestionale Che Permea ein Tutti I Livelli il Nostro Paese, dalla dimensione Programmatoria-gestionale della Pubblica Amministrazione alle istituzioni, comprese quelle universitarie, pro arrivare Ad una parte del sistema imprenditoriale (Caracciolo, 1963). In den Zweites luogo va considerata la larga prevalenza di un tessuto imprenditoriale costituito da piccole ea volte anche piccolissime imprese 1 (ISTAT, 2004) che, pur contraddistinte da una forte kapazit innovativa, sono caratterizzate da una cultura Permeata da una forte impronta artigianale (Gnan et Al., 2008). 1 La dimensione medien delle Piccole e Medie Imprese italiane di 3,8 addetti, invece la dimensione Medien della PMI della Gran Bretagna e della Germania superiore ai 10 addetti. NellEuropa dei 15 sono presenti 18,7 milioni di piccole e medie imprese, mentre nellEuropa dei 19 ve ne sono 19,3 milioni. LItalien, con 4,4 milioni di imprese che rientrano nelle tipologie descritte, il Paese con la maggiore concentrazione di PMI: nellUnione Europea quasi una su 4 italiana. Analizzando la ripartizione di queste imprese tra i diversi settori, si nota kommen le microimprese operino prevalentemente nei servizi, in particolare commercio e pubblici servizi (36,8 del totale delle microimprese), invece il 43 delle piccole imprese opern nindindustria e il 23,1 Nel commercio e pubblici servizi . Le carenze gestionali del patrimonio immobiliare pubblico e di una parte nicht irrilevante di quello privato non residenziale hanno determinato e ancora oggi determinano un grave danno ökonomisch pro il nostro Paese: infatti ein fronte di un valore patrimoniale di dimensioni enormi la redditivit prodotta da questo capitale spesso Di dimensioni irrilevanti e nel caso di patrimoni pubblici spesso ich costi superaro ich redditi prodotti dal capitale immobiliare. 2 2 Nicht esistono analisi e dati certi sul rapporto tra costi e redditivit dei patrimoni immobiliari pubblici. LOsservatorio sul Patrimonio Immobiliare degli Enti Previdenziali Pubblici istituito dal D. Lgs. 1041996 condusse una attenta ricognizione su una parte del patrimonio degli Enti Previdenziali Pubblici (INPDAP, INPS, INAIL, IPOST, IPSEMA, INPDAI, ENPAF, ENPALS). Le informazioni risultanti da questa ricognizione condotta negli anni 1996-2000, su uno dei pi vasti compendi immobiliari di propriet pubblica esistente nel nostro Paese, ha evidenziato che la redditivit lorda (ovvero la redditivit prima dei costi di gestione) risultava decisamente bassa e comunque in Buona parte dei casi inferiore al 2 del valore inscritto ein bilancio dei cespiti Le analisi condotte sui costi di gestione (personale dipendente, attivit manutentive ordinarie eo straordinarie, ecc.) Nicht hanno consentito di pervenire ein dati certi. In definitiva una fetta molto rilevante del capitale immobiliare del nostro Paese resta ferma e nicht beitragen alla produzione della ricchezza nazionale (PIL). Seppur lentamente questa situazione sta cambiando. Le Ursache di Questa Trasformazione Sono Staat Molteplici, Ma il Prozesso di finanziarizzazione del mercato immobiliare italiano e la conseguente costituzione di nuovi strumenti finanziari stato lelemento determinante per il cambiamento e per il passaggio dal mondo delle costruzioni al nuovo mercato immobiliare, ovvero dal pur fondamentale, Ma relativamente semplice, fare alla complessit del gestire. Dal costruttore di edilizia residenziale mordi e fuggi, allinvestitore che guida un processo strutturato finalizzato allacquisizione di un immobile esistente o allo sviluppo immobiliare di una nuova struttura. Ma il processo di produzione della ricchezza in campo immobiliare nicht si ferma solo ein queste attivit. Certamente un mercato immobiliare in continua e costante crescita nei valori immobiliari kommen quello che abbiamo vissuto a partire dal 1997 fino al 2007 3 ha beitrag in taluni casi ein ingenerare la convinzione che il business immobiliare consistesse pressoch unicamente nellacquisto (fondato in buona parte sulla leva finanziaria ) Di immobili e nella successiva rapida vendita, in grado di produrre plusvalenze signifikant (a) Tronconi, 2003). 3 Un quadro dellandamento del mercato italiano delineato in: Nomisma Il valore delle garanzie immobiliari Basilea2 tra nuovo e opportunit, in particolare il capitolo 2 Levoluzione del mercato immobiliare italiano, Edito da A. G.R. A. Roma 2008. Oggigiorno in una fase di crisi ökonomie e di contrazione del mercato questo approccio mostra tutti ich suoi limiti ed ich molto negativi risvolti: lidea che si potesse Prozedur alla costruzione di un solido Geschäft immobiliare sulla Basis della sola dimensione finanziaria crollata con il suo Seguito di problemi che oggi affliggono alcuni protagonisti del mercato italiano La capit di affrontare le complesse problematiche gestionali che caratterizzano in maniera decisiva il mercato immobiliare, costituisce nella fase attuale il punto kritisch pro il rafforzamento delle organizzazioni che operano nel mercato realizzando investimenti e pi in generale, pro creare le premesse pro costruire un mercato pi solido Dove le best Praxis internazionali siano diffus e condivise. Le attivit immobiliari possono essere logicamente raggruppate in tre aree principali (Tronconi et al., 2007): LAsset Management, il Property Management Ed il Facility Management. LAsset Management (Giannotti, 2006) rappresenta la gestione di tutte le attivit strategiche Queste attivit riguardano nello specifico: la gestione del portafoglio, la selezione degli investimenti e delle propriet da dismettere, la pianificazione degli investimenti, la gestione dei progetti di sviluppo immobiliare, lanalisi di mercato, lanalisi di benchmarking, le attivit di dismissione. Il Property Management (a) Tronconi, 2007), il complesso delle attivit economiche-gestionali ed amministrative finalizzate al presidio ed alla ottimizzazione della redditivit di un patrimonio immobiliare. In partolare le attivit economiche e amministrative riguarderanno: la gestione e amministrazione dei flussi economi (canoni, costi del personale, costi energetici, ecc.), La gestione e lamministrazione del personale che interviene nel Prozesso di gestione immobiliare, lo svolgimento di tutte le attivit Autorizzative, amministrative, fiscali proprie di un bene immobiliare e la realizzazione e la gestione dellarchivio della propriet: dokumentation e dati amministrativi, autorizzativi e tecnici aggiornati. Il Facility Management (Ciaramella et al., 2006) rappresenta, infine, il complesso di tutte le attivit indispensabili per gestire la piena funzionalit di un edificio eo patrimonio immobiliare e per risolvere insorgenze problematiche impreviste ed imprevedibili. Rientrano nellambito del Facility Management: il controllo, la pianificazione e il koordinamento degli interventi manutentivi, nella gestione degli spazi e degli arredi in funzione delle modificazioni del lay-out interno, la definizione dei piani di sicurezza, sia pro quanto riguarda la Sicherheit che la Sicherheit, e la sicurezza sul posto di lavoro (L. 626), la selezione dei fornitori esterni per lespletamento di servizi di supporto notwendige al processo di gestione immobiliare (bewegen in, esecuzione dei lavori manutentivi, servizi di pulizia, Empfang, ecc.) , La gestione di tutte le attivit manutentive, ordinarie (ein guasto o programmat) e straordinarie e, infine, la gestione delle attivit progettuali e di direzione lavori per lespletamento delle Verfahren concessorie Notwendigkeit pro la realizzazione delle attivit di manutenzione straordinaria. LO SVILUPPO E I CONTENUTI DELLE ATTIVITA DELLA GESTIONE IMMOBILIARE Lo sviluppo delle kapitur gestionali di una organizzazione nellambito immobiliare si realizza attraverso un processo che richiede ladozione di metodiche, servizi e strumentazioni tecnologiche adeguate. La gestione immobiliare innovativa si determina attraverso una prassi che prevede una successione di attivit secondo un ordine preciso. Alla base troviamo i servizi di consulenza, indispensabili per la conoscenza del patrimonio immobiliare e dei trend di mercato. Ai livelli successivi sono individuabili i servizi di management (organizzativo, tecnologico e di formazione delle risorse), la gestione operativa dei servizi immobiliari: Eigentum e Facility Management (Presidio della Redditivit e della funzionalit del patrimonio) e, in ultimo, la gestione strategica del Patrimonio (Prozessi di acquisizione o sviluppo, valorizzazione e ottimizzazione del patrimonio). La trasformazioneincremento delle kapazit di gestione immobiliare di una organizzazione si concretizzano in der richtigen direzioni che corrispondono alle principali aree di attivit immobiliare: Facility Management e Hausverwaltung. Intesi kommen presupposti essenziali di ogni operazione strategica (Asset Management). Questo Prozesso avviene attraverso un graduale adeguamentosviluppo dellorganizzazione preposta alla gestione immobiliare. Tale adeguamento ha valenze culturali, organizzative, tecnologiche e amministrativo-contabili. Questo processo costituisce un vero e proprio reengineering organizzativo che deve essere progettato, partendo dalla realt aziendale dellinvestitore in rapporto ai suoi obiettivi strategici nellambito della gestion dei propri edifici strumentali e del patrimonio immobiliare ein reddito. Ich servizi di gestione immobiliare (di qualunque tipo essi siano) devono essere strategicamente organizzati sulla base di präzise priorit, le stesse che caratterizzano lazione e gli orientamenti dellinvestitore. Questo complesso di attivit schematicamente illustrato nella fig. 3 si articola su diversi livelli fra loro fortemente interconnessi Il primo livello rappresentato dai Servizi professioni, ovvero la capit, sulla base di un signativo e nicht improvisiert wissen, wie, di porre in essere servizi fiduciari mirati in rapporto alle esigenzeobiettivi del cliente. Rientrano in Questo livello di attivit lanalisi delle caratteristiche tecniche e funzionali di un edificiopatrimonio in funzione del suo adeguamento alle nuove notwendige del mercato e agli sviluppi normativi, lorganizzazione di tutta la documentazione amministrativa del patrimonio: titoli di propriet, documentazione urbanistica e tecnica, la progettualit Urbanistica, Ökonomie e tecnica in rapporto a ipotesi di valorizzazione di un immobile (cambio di destinazione duso, interventi di ristrutturazione e riqualificazione, ecc.) Eo Notwendigkeit di adeguamenti richiesti dallorganizzazione locataria, oppure imposti da sviluppi normativi, la capit di gestire attivit fiduciarie, Die Kapitän des Programmierers, die sich in der Lage ist, sich zu verhalten. Nel secondo livello rientra lAmministrazione immobiliare, intesa kommen gestione dei contratti di locazione in essere e di tutte le scadenze ad essi connesse, il rinnovo eo la rinegoziazione dei contratti di locazione secondo le modalit preventivamente concordate con la propriet, e infine la gestione della piccola manutenzione Ripartiva (o ordinaria) pro mantenere in condizioni adeguate gli immobili e della manutenzione a richiesta (o straordinaria). Infine, lultimo livello rappresentato dalle Attivit di consulenza strategica il cui scopo definieren quali edifici dismettere, cosa acquistare, quali sono le tipologie edilizie che in futuro daranno maggior reddito in sintesi, quali strategie sviluppare per valorizzare il capitale immobiliare. LIMPORTANZA ECONOMICA DELLA GESTIONE IMMOBILIARE Per comprendere appieno limportanza economica della gestion immobiliare occorre analizzare il costo di questa attivit in rapporto agli altri costi imputabili Durante la vita dellimmobile: in altre parole occorre studiare il Lebenszyklus Kosten (LCC) (Baldo, 2008) ovvero i Costo complessivi che derano dal possesso e dallutilizzo di una propriet nellarco del ciclo di vita previsto (b) Tronconi, 2003). Unmöglicher Klassenzimmer dei costi del ciclo di vita di un immobile riportata nella Tab.1. Secondo Questo Schema, ich LCC di un edificio sono costituiti dai costi di realizzazione e dai costi di gestione delledificio nel tempo. I costi di realizzazione (o di investimento) delledificio inclono i costi del terreno, ich costi di progettazione, gli oneri urbanistici, ich costi di costruzione, ecc. Ich kosti di gestion delledificio nel tempo riguardano invece: Ich kostet di struttura, ich costi fissi, ich costi di funzionamento, ich costi energetici, ich costi di riassetto funzionale e i costi di manutenzione, preventiva e correttiva. I costi di struttura rappresentano il costo dellorganizzazione che si occupa della gestione dellimmobile. Ich kosti fissi sono i costi che derano dal possesso del bene quali ad esempio le assicurazioni, le tasse, etc .. I costi di funzionamento konsistono nei costi che derano dal funzionamento delledificio e comprendono la manodopera e le attrezzature notaris alla conduzione degli impianti e delle Strutture edili e dei servizi presenti nelledificio I costi energetici sono ich costi dovuti alla produzione e allutilizzazione dellenergia necessaria al funzionamento delledificio. I costi di riassetto funzionale: sono i costi dovuti agli interventi di adattamento e trasformazione degli spazi eo degli elementi tecnici komplementari (pareti mobili, controsoffitti, ecc.). Eine queste spese vanno infine aggiunti altri kosti altri kosti che inclono tutte le spese nicht citieren vorangestellte comprese quelle dovute ad eventuali disservizi. Nel tentativo di valutare il peso ökonomico della gestion utilizziamo unindagine condotta sui LCC di alcuni edifici per uffici in Giappone 4 4 ​​Ricerca compiuta, da un gruppo di audit interno, su cinque edifici della NTT (Nippon Telegraph und Telefon) nel 1997 Questa indagine ha rilevato Che, in un arco di tempo di 50 anni, lattivit di manutenzione, da sola, incide pro oltre il 286 del costo di realizzazione, mentre le restanti attivit comprese nella voce gestione assommano al 225 dei costi di realizzazione. Nei costi di manutenzione sono ricompresi i costi di ispezione, di manutenzione preventiva e correttiva, edili ed impiantistici. Nei costi di gestione sono stati compresi tutti gli altri costi evidenziati nella fig. 4 (Arbizzani, 1988). Il complesso delle attivit della gestion immobiliare incide pertanto con un costo molto rilevante, poich il suo ammontare di circa 5 volte il costo di realizzazione (o investimento) nellambito del LCC stimato in 50 anni. LE TENDENZE DELLA GESTIONE IMMOBILIARE Oggigiorno la crisi economica e la conseguente stasi dei valori immobiliari che probabilmente destinata ein protrarsi pro un non breve periodo, riportano in primo Klavier il tema degli obiettivi und quindi anche della durata dellinvestimento immobiliare. Questo problema trova perfetta corrispondenza nella opportunit pro linvestitore che, nella fase di valutazione della fattibilit economica, venga realizzata una attenta analisi dei costi del nuovo progetto. Analisi sviluppate su tutta la durata von ciclo di vita delledificio oggetto dellinvestimento. Lyfe Zyklus Kosten (LCCA) Che nella vecchia Europa viene ormai convenzionalmente fissato per un edifico terziario intorno ai 40 anni di vita (Donato, 2002). Questo a partire dal presupposto che il potenziale gestore mantenga ledificio, attraverso una costante attivit di manutenzione e di adeguamento funzionale, tecnologico e normativo, in condizioni adeguate. Die risultato pi profondo del processo di finanziarizzazione in atto nel mercato che limmobile nicht rappresenta pi, kommen avvenuto nel passato, un bene immutabile. Le nuove condizioni imposte dal mercato immobiliare stanno avvicinando le caratteristiche dellinvestimento immobiliare ein quello obbligazionario. Linvestimento immobiliare si sta, quindi, avvicinando ein una logica di tipo reddituale e non pi patrimoniale. Komm accadeva in passato Vi oggigiorno la consapevolezza che linvestimento immobiliare, se si focalizza lattenzione sui flussi di cassa periodici che limmobile offre piuttosto che sulla plusvalenza legata alla rivalutazione nel tempo del cespite, costituisce un settore molto attraente per realizzare investimenti redditizi e sicuri nel tempo. Investimenti sicuri, soprattutto: infatti, per la sua natura intrinseca, limmobile (immutabile e non trasformabile) rappresenta il tipo di bene pro eccellenza che nicht pu essere sottratto e che invece mantiene le proprie caratteristiche fondamentali inalterate nel tempo. Die Prozesse, die in der Lage sind, in der Lage, in der Lage, in der Lage zu sein. (Dezci dellimmobile, redditivit), tecnici (fernseherin, eignung, karikatur, karikatur, karikatur, krankenhaus, krankenhaus, krankenhaus, krankenpfleger, krankenpfleger, krankenpfleger, krankenpfleger, krankenpfleger, krankenpfleger, krankenpfleger, krankenpfleger, krankenpfleger, krankenpfleger, krankenpfleger, krankenpfleger, Prossimi anni In Questo-Szenario un posto di rilievo destinato ad essere besetzt dal complesse delle attivit-sistema di competenze che contraddistinguono il Hausverwaltung Ed il Facility Management Che costituiscono le funzioni fondamentali per raccordare gli investitori al mercato immobiliare e per assicurare la piena funzionalit e quindi la redditivit Di un cespite immobiliare nel tempo In Questa fase assistiamo in Partnerschaft ad un fenomeno molto rilevante: lassottigliarsi della differenza tra attivit strategisch tipiche dell Vermögensverwaltung e le attivit gestionali tipiche del Hausverwaltung. Questo fenomeno pu forse essere meglio spiegato e interpretato kommen la compenetrazione-integrazione, tra due ambiti di attivit gi di per s komplementari, necessaria per consentire adeguate risposte al spre pi akzentuat dinamismo del mercato. Questo Prozesso avviene in maniera del tutto simile ein quello che, negli anni 80 del secolo scorso, ha visto semper pi assottigliarsi nelle organizzazioni ein tutti i livelli la distanza tra le funzioni di linea e la funzione Unternehmen di governo e indirizzo strategico. Questa tendenza diventata semper maggiore nelle organizzazioni operanti nel campo dei servizi e costituisce lindicazione pi rilevante che emerge, sia dallesperienza di alcuni grandi manager di successo, che nella letteratura sciencea dedicata alle problematiche del management (Carlzon, 1991). 5 5 Nicht c dubbio che distribuendo le responsabilit e comunicando la nostra strategia ein Tutti i dipendenti stavamo diventando pi esigenti. Infatti chi non riceve informazioni nicht pu annehmensverantwortung. Ma chi le riceve nicht pu evitare di assumerle. Unführer Nicht nominato perch sa tutto e pu prendere ogni entscheidung. E nominato per mettere insieme le conoscenze disponibili e per creare ich presupposti perch il lavoro venga svolto. Egli crea ich sistemi che lo mettono in grado di delegare responsabilit per le attivit quotidiane. Il Capo azienda oggi nicht deve gestire solo la finanza, la produzione, la tecnologia e cose di questo tipo, ma anche le risorse umane. Definendo chiaramente obiettivi e strategie e comunicandoli ai suoi dipendenti, il führer li abitua ad adresse responsabilitieren pro raggiungere gli obiettivi e pu cos creare un buon clima di lavoro che incaggia la flessibilit e linnovazione. In Questo Modo il Vero Führer un buon ascoltatore, un comunicatore, un educatore, dal punto di vista emotivo una persona espressiva ed ispiratrice, sa creare la giusta atmosfera anzich prender egli stesso tutte le entscheidung. Per questo motivo oggi le pi evolute organizzazioni di Immobilienverwaltung svolgono una concreta ed effettiva attivit di consulenza e supporto per le funzioni di Asset Management pro assicurare una effettiva strategia di ottimizzazione del portafoglio. INTEGRAZIONE DEL CICLO IMMOBILIARE E NUOVI MODELLI DI BUSINESS Abbiamo sottolineato la tendenziale convergenza tra Property, Facility e Asset Management a costituire una offerta integrata di servizi. A partire da questo elemento occorre per evidenziare un altro fenomeno non meno importante: la sempre pi stretta interrelazione richiesta dalla domanda del mercato pi evoluta, quella rappresentata dalle grandi Corporation internazionali e dagli investitori istituzionali con maggiore esperienza, tra servizi di Property e di Facility Management. Alla base di questa tendenza vi la richiesta della domanda pi esigente e di pi alto livello di avvalersi della partnership di un solo operatore in grado di coprire tutta lampia gamma di servizi professionali che caratterizzano il mercato immobiliare: dalla gestione dei servizi per il funzionamento degli edifici e per le organizzazioni-risorse umane che li utilizzano, alla gestione economica e finanziaria, fino al supporto nella definizione e implementazione delle pi opportune strategie immobiliari. Questa impostazione si fonda su una visione del ciclo immobiliare di tipo circolare, nella quale ogni fase del ciclo richiede una adeguata impostazione metodologica e una profonda conoscenza del mercato. La prima fase del ciclo immobiliare consiste nella ricerca delle opportunit ( scouting ). A questa seguono: la definizione dellopportunit (progetto di fattibilit o business plan), lacquisizione, della quale fanno parte lo start up urbanistico-progettuale e le attivit di construction, le strategie di portafoglio e, in ultimo, la dismissione (agency) o la valorizzazione del cespite. Questo modello non esclude, anzi prevede, la realizzazione di accordi, alleanze, partnership, acquisizioni, nellobiettivo di favorire la pi ampia e qualitativa offerta di servizi integrati in grado di rispondere a ogni tipo di problema del cliente. Una offerta basata sulla integrazione dei servizi di property . di facility e di asset management . il capital asset management allargato (b, Tronconi, 2007). Crediamo che questo sia il modello di business pi innovativo e vincente nel breve-medio periodo anche nel nostro Paese. Ridisegnare limpresa del Real Estate, riformulare e riconcettualizzare il business model (Norman, 2003) incentrandolo su una integrazione equilibrata delle fondamentali funzioni gestionali di Property, Facility e Asset Management costituisce, secondo la nostra tesi, la sfida principale attraverso cui rilanciare in questa fase il mercato e soprattutto il ruolo degli operatori del Real Estate nello sviluppo del nostro Paese. Nella prospettiva che abbiamo delineato il ruolo ed il peso delle attivit di Facility e Property Management sembra destinato ad aumentare, ma soprattutto ad integrarsi in forme sempre pi significative in una offerta di servizi immobiliari di ampio respiro: il Capital Asset Management allargato. Alcuni degli operatori pi rappresentativi del mercato si sono gi mossi in questa direzione. Il piano industriale di riassetto e rilancio presentato nel febbraio 2009 da Pirelli RE ne costituisce un esempio evidente. Le strategie perseguite da tempo dal gruppo Generali (Generali Gestione Immobiliare S. p.A. e Generali Immobiliare Italia s. g.r.) mostrano come, attraverso questa via, si possano ottenere risultati brillanti e consolidare una organizzazione dalle profonde radici ma, proiettata nel futuro. In questa direzione si muovono gli operatori che perseguono, pur tra molte difficolt, lobiettivo di uno sviluppo equilibrato e rigeneratore del territorio. Un obiettivo che solo una solida e socialmente responsabile industria immobiliare pu consentire di ottenere. ARBIZZANI E. (1988), Tecnologia per la manutenzione dei patrimoni immobiliari e delle reti, Supplemento in Icie-Innovazione, n.16 BALDO G. L. M. MARINO e S. ROSSI (2005), Analisi del ciclo di vita LCA. Materiali, prodotti, processi . Edizioni Ambiente CARACCIOLO A. (a cura di) (1963), La formazione dellItalia Industriale . Bari, Edizioni Laterza CARLZON J.(1991), La piramide rovesciata . Milano, Franco Angeli - Uomini e imprese CASELLI S. (2003), Piccole Medie Imprese e sistema finanziario . Milano, Egea DONATO G, A. GIACOMUCCI (2002), Valutazione del ciclo di vita del prodotto e progettazione ambientale, De Qualitate GIANNOTTI C. (a cura di) (2006), La gestione del Fondo Immobiliare . Milano, Egea GNAN L. D. MONTEMERLO (2008), Le Piccole Medie Imprese familiari in Italia, tradizione e novit . Milano, Egea ISTAT, Rapporto 2004 e dati Euro Sat 2004 Nomisma (2008), Il valore delle garanzie immobiliari - Basilea2 tra nuovo e opportunit, in particolare il capitolo 2 Levoluzione del mercato immobiliare italiano, Roma, Edito da A. G.R. A. Ricerca compiuta, da un gruppo di audit interno, su cinque edifici della NTT (Nippon Telegraph and Telephone) nel 1997 a) TRONCONI O.(2003), La redditivit nellimmobiliare . 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Oliviero Tronconi, oliviero. tronconipolimi. it. 02 23995896 ) SCARICA GLI ALLEGATIposizioni aperte SEGRETARIA TRADUTTRICE JUNIOR (lingue ITDE, buono EN) JUNIOR SALES SPECIALIST (ITENDE) SOCIAL MEDIA MANAGER LUXURY BRAND MILAN MERCHANDISING DIRECTOR MAN COLLECTION MILAN SENIOR ACCOUNTANT (US GAAP) ADDETTOA UFFICIO STILE e GRAFICO PELLETTERIA JUNIOR WEB ACCOUNT (ARABO MADRELINGUA) JUNIOR WEB ACCOUNT (ARABIC MOTHERTONGUE) JUNIOR IMPIEGATA AMMINISTRATIVA BACK OFFICE (Primo Impiego) HR PAYROLL ADMINISTRATION ASSISTANT E-COMMERCE MERCHANDISE PLANNER PAYROLL SPECIALIST FOR FRENCH COUNTRIES (with Fluent French) PAYROLL SPECIALIST - UK AREA ENGLISH MOTHERTONGUE UHF READING SYSTEM ENGINEER INTERNATIONAL SALES DIRECTOR (consumer electronics) PRODUCT DEVELOPER PRECLINICAL DEVELOPMENT and DEVELOPMENT PROJECT SENIOR FINANCIAL ANALYST INDUSTRIAL OPERATIONS (US GAAP) ACCOUNTANT with GERMAN SALES ASSISTANT GIOIELLERIA AEROPORTO ROMA FIUMICINO SALES ASSISTANT TOP LUXURY BRAND RUSSIAN AND GERMAN NATIVE ZRICH SALES ASSISTANT PART TIME CHINESE SPEAKER FIRENZE DEPARTMENT MANAGER TOP LUXURY BRAND MILANO COSMETIC COUNTER MANAGERS - RINASCENTE MILANO SALES ASSOCIATE PART-TIME LUXURY BRAND GENEVA DEPARTMENT MANAGER LUXURY ZRICH STORE MANAGER LUXURY FIELD MILANO SALES ASSISTANT ST. 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